La Etica en las Instituciones

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lunes, 7 de mayo de 2012

Código de Ética en las Instituciones y organizaciones



3.1.1 Código ético de las instituciones y organizaciones

La ética y los códigos de ética.
Son sistemas de reglas establecidos con el propósito general de guiar el comportamiento de los integrantes de la organización y de aquellos con los cuales ésta actúa habitualmente: clientes, proveedores y contratistas. El concepto de reglas puede tener varios significados: hablamos de reglas morales, reglas éticas, reglas jurídicas, reglas técnicas, reglas de costumbre, reglas de etiqueta, reglas de cortesía, etc.
Estas expresiones suponen que el rasgo compartido de las reglas es ofrecer una guía para la conducta y el comportamiento de las personas.
Se suele aceptar que las reglas éticas expresan principios que se refieren a que debemos hacer, que es lo correcto para nuestra propia vida o cómo debemos evaluar el carácter de justo o bueno de una acción o una conducta.
(Ladd, 1998)Los principios éticos solo pueden establecerse como resultado de una deliberación y argumentación, no son el tipo de objetos o de hechos que pueden ser resueltos por decreto o por autoridad. Pensar que esto es posible es confundir la ética con la creación de leyes, reglamentos o políticas y otras formas de toma de decisión.

A veces, éstas se refieren a qué esperamos que hagan los demás y están acompañadas de alguna forma de amenaza o castigo si el destinatario las ignora, incluyen desde la sanción social hasta las penas que se aplican a los individuos que cometen un delito. También pueden distinguirse de acuerdo a la autoridad que les da origen. Otras, cuya aceptación descasa en un acto de fe, comp las reglas de la religión. Algunas son aceptadas espontáneamente, como el caso de las reglas de cortesía y etiqueta. Para nuestro propósito, basta saber que lo que habitualmente se conoce como códigos de ética empresaria son sistemas de reglas que se originan en la máxima autoridad de la organización con el propósito de guiar el comportamiento de los integrantes de la empresa y que suelen estar respaldadas por alguna forma de sanción.
Esto constituye un motivo suficiente para afirmar que es un error hablar de códigos de ética, una regla ética debe estar fundada en razones, no en la posibilidad de un castigo. Si este fuera el caso, estaríamos frente a un sistema de reglas como el jurídico. La tradición es el único motivo por le cual estos sistemas se han denominado de ética empresaria. ¿No es acaso contradictorio hablar de ética y negocios? Debemos recordar que los sistemas de reglas de las empresas llamados códigos de ética y la ética buscan guiar y justificar acciones y decisiones. Uno de los propósitos de la ética y de los sistemas de reglas en general es ofrecer alternativas prácticas frente a conflictos concretos.
Los códigos de ética de las empresas son el producto de una decisión del management de hacer públicas las pautas con las que quieren identificar a su empresa y orientar la conducta de los miembros de su organización. Esta orientación puede promover conductas deseables por ejemplo, tratar bien a los clientes, preservar el medio ambiente o evitar comportamientos indeseables, como los conflictos de intereses, sustracción de información, etc.
Son una forma de presentación de la organización y de regulación de las relaciones internas de sus miembros y de éstos con el entorno.

 haz clic al sig link:

¿Cuál es el objetivo de los códigos de ética?

Pretenden ser un instrumento que facilite reconocer estos problemas y eventualmente resolverlos de acuerdo a los objetivos buscados por aquellos que conducen la organización.
No son enunciados de buenas intenciones en abstracto, ajenos a los intereses y objetivos de la organización; buscan tener un impacto concreto y práctico en la gestión de los negocios. Tal es así, que los 2 rasgos principales de los códigos de ética empresaria son:

·         Las reglas se originan por decisión de las máximas autoridades de la organización y,
·         El propósito es que los miembros de la organización actúen en forma coherente con los objetivos que establece el management.

En la mayoría de los casos son manifestaciones del perfil de la organización y de la particular cultura de cada empresa. Hay empresas en las cuales la regla principal es “el cliente primero”, otras que afirman “satisfacción del producto o le devolvemos su dinero” e incluso aquellas que buscan un mensaje más amplio, como “ estamos al servicio de nuestra comunidad”. El contenido del código, se define en base a las necesidades de cada organización, sus objetivos, su propia cultura y el contexto en el que actúa. Para autores como Milton Friedman, incrementar los beneficios de la organización es una responsabilidad social, un mandato que los empresarios deben cumplir y el objetivo principal de cualquier organización. Las empresas no son entidades aisladas de la comunidad en la que actúan. Sus acciones trascienden el campo de los hechos comerciales y, a la vez, se ven influidas por el contexto.
La revista Business Ethics cita un ejemplo interesante:

Se trata del caso de la librería World Eye Bookstore, en Greenfield, Massachusetts, muestra cómo el tema afecta también a una organización de pequeñas dimensiones.
La librería era la empresa indepediente más importante de la ciudad en este rubro. El 7 de enero de 1996, un incendio acabó con sus instalaciones. Antha Smith, propietaria de la librería y sus 13 empleados estaban en la ruina. En su pequeña cafetería se habían iniciado muchas relaciones personales. Era habitual que durante el frío invierno se permitiera a las personas sin hogar repararse en el calor de la librería. World Eye mantenía muy buenas relaciones comerciales con empresas locales. Cuando ocurrió el incendio, algo inusual tuvo lugar. La comunidad reconoció que la librería prestaba un servicio adicional. Algo difícil de de catalogar, pero que podríamos definir como un aporte a favor de la calidad de vida. La comunidad se organizó para ayudar en la reconstrucción de la nueva empresa, se creó un cuerpo de trabajo voluntario en varias escuelas. Se realizaron encuentros musicales para apoyar financieramente al nuevo proyecto. El banco local prestó sus oficinas para las reuniones con clientes y proveedores durante la etapa de reconstrucción. La lista de contribuciones fue impresionante. Comenta Antha Smith, su mayor sorpresa no fue tanto el apoyo masivo de la comunidad, sino el interés y la asistencia que provino de otras entidades empresarias. A fines de marzo de ese año World Eye estaba nuevamente en operaciones.

Sabemos que no es habitual encontrar ejemplos como este. Sin embargo, es fácil advertir el valor que puede tener mantener una buena reputación en el entorno en el que actúa cada empresa. Una de las investigaciones más importantes sobre los códigos de ética fue realizada por el Ethics resource Center de los Estados Unidos. Esta organización reveló a un gran número de empresas para indagar acerca de esas herramientas de gestión. El informe señala que la mayoría de los códigos de ética se inician a partir de la intención de definir un estándar de conducta superior al aceptado comúnmente. El establecimiento de reglas en la empresa apuntaría a guiar la conducta de sus integrantes por sobre la media esperada. Prácticamente en todos los casos revelados los responsables de la iniciativa son el Presidente, el Directorio y los Gerentes de mayor jerarquía. Es decir, los códigos de ética dependen de una autoridad bien definida en los espacios más altos de la organización. Este dato confirma que el rasgo de autoridad es central para la definición del código. Generar un código de ética para la organización se parece a un proyecto legislativo. Puede tener orígenes diversos, pero para convertirse en ley y ser reconocido por todos debe ser aprobado por las máximas autoridades de la institución. De acuerdo a la encuesta del el Ethics resource Center, los objetivos de una política de reglas para la empresa, un código de conducta o un código de ética son los siguientes.

1.       Guía del comportamiento de los empleados.
2.       Definición de estándares de conducta de la organización.
3.       Evitar la corrupción y las conductas indebidas.
4.       Mantener una buena imagen y reputación.
5.       Cumplir con un requisito legal.



El contexto de las empresas y la Ética.

Siempre actúa correctamente.
Gratificarás a algunas personas
Y sorprenderás al resto
Mark Twain

Las decisiones que tomamos a diario no se dan en el vacío. Están influidas, relacionadas y dirigidas al entorno en el cual actuamos. Por ello es importante tener en cuenta el contexto en el cual dichas decisiones. Las reglas que tienen como función guiar nuestro comportamiento no son entidades abstractas. Están pensadas para ofrecernos cursos de acción frente a situaciones difíciles. En un ensayo publicado en 1982, Carlos Alchourrón y Eugenio Bulygin se refirieron a este problema del siguiente modo:

Una de las funciones más importantes de las normas es la de guiar conductas humanas, una norma solo puede servir de guía para la acción. La función regulativa de las normas y de los enunciados deónticos en general, consiste pues en dar respuesta al interrogante práctico: ¿ qué debo hacer en tal ocasión?, es decir, en proporcionar una guía para la decisión que ha de tomar un individuo en una ocasión determinada, para un futuro inmediato o posterior.


Valores personales, el contexto y “estilos éticos”.

Alguien señalo alguna vez que las decisiones éticas más difíciles son las que toman aquellos que están más lejos del problema. Cadbury explica que esto fue posible no solo por los valores éticos de su antepasado, sino porque además él y su familia eran los dueños de la empresa. Si  hubieran existido accionistas es probable que la decisión no hubiera sido tan sencilla y otro curso de acción hubiera sido adoptado. El contexto puede influir en que una empresa adopte un curso de acción que de otro modo no tendría en cuenta. Algunas situaciones características son los periodos de crisis, cuando se busca alcanzar un negocio importante o cuando se presenta la exigencia de exhibir resultados. El tema de la relación la moral personal y la ética del contexto ha sido analizado por la el Ethics resource Center. La pregunta que se formuló fue si la persona alguna vez sintió presión por parte de empleados o jefes para tomar decisiones que comprometieran su ética personal, en función de cumplir con los objetivos de la empresa. En el caso de las empresas norteamericanas consultadas, los resultados fueron los siguientes:

1.       Si, todo el tiempo 2%
2.       Si, frecuentemente 3%
3.       Si, en ciertos períodos 9%
4.       Si, rara vez 15%
5.       No, nunca 71%

Estas encuestas muestran como el contexto general puede influir en las decisiones que toman las personas. La categoría “ si, ciertos periodos” hace referencia a situaciones tales como el cierre de ejercicios contables o la presentación de resultados a los accionistas. Desde luego, reconocer que la realidad influye en nuestras decisiones no resuelve el conflicto ni tampoco implica que estamos atados a la determinación de las circunstancias. La elección de los valores a partir de los cuales se justifica la elección de un curso de acción se resuelve de acuerdo a la particular posición ética y filosófica que adoptemos.

La tolerancia a los desvíos: el fraude en las organizaciones.

Un ejemplo en el cual aparecen estos ingredientes y combina cuestiones de ética empresarial, calidad de gestión y capacidad de respuesta frente a los conflictos. Esta tomado de un caso real.

Se ha producido en forma involuntaria un faltante en la caja de un banco. El cajero sabe que es responsable de este hecho –aun asi se produjo por causa de un error- decide cubrirlo de algún modo para evitar una sanción. No es la primera vez que ocurre un hecho de este tipo en el banco. En este caso, nuestro cajero decide vender rifas a cada uno de los clientes del banco que pasan por su ventanilla, siguiendo el ejemplo de otros compañeros de trabajo.
Los superiores del cajero toleran esta práctica porque de ese modo no reportan inconvenientes en las líneas de cajas y porque en definitiva los cajeros siempre se las arreglan para cubrir los faltantes. Mientras nuestro cajero esta vendiendo sus rifas, el banco cambia de dueños. Un nuevo gerente de la sucursal se entera de esta situación y decide aplicar la correspondiente sanción. Aparentemente el problema está resuelto. Pero deberíamos prestar atención a otros factores y en especial a como surge el conflicto del cajero.

El problema puede obedecer a distintas causas: falta de reglas claras, procesos de difícil cumplimiento o sanciones muy severas en caso de error. También puede ocurrir que en el pasado
la cultura de la organización aceptara ciertas prácticas, consideradas como desvíos por las reglas formales de la organización, como por ejemplo la venta de rifas a los clientes del banco. Con la nueva conducción puede haber presión por obtener resultados, o el interés de imponer una nueva cultura o simplemente un nuevo estilo de liderazgo. Justamente, el estilo ético del gerente tendrá influencia en la decisión que adopte el cajero frente al problema. Una regla a tener en cuenta es que normalmente la mayoría de los integrantes de una organización saben que es lo que ocurre en su entorno de inmediato. A veces si la situación es conflictiva se tiende a negarla o encubrirla para evitar las consecuencias. Si los conflictos no se asumen a tiempo, se crea un clima de desconfianza interna entre los empleados que perciben el problema, se alteran los criterios de calidad en el trabajo, se asignan mal los recursos y se obtienen malos resultados para la organización. Esta breve lista de consecuencias negativas muestra que, por ejemplo, en el simple caso del cajero de un Banco se puede afectar la confianza de los ahorristas y del mercado.

El problema no es simplemente el faltante que tiene el cajero; es entender por qué ocurrió, cómo se establece la responsabilidad de manera razonable y cómo se resuelve el problema hacia el futuro. La negación del hecho, la falta de respuesta o la tolerancia frente a una solución inaceptable puede convertir a un simple faltante de caja en un fraude.


LA AUTORIDAD Y EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES.

“La mentira deja de ser mentira cuando las partes
entienden que no se espera que se diga la verdad”.
Henry Taylor

Haz clic al Link para checar ejemplo

Autoridad, legitimidad y liderazgo

Los científicos sociales y los teóricos políticos coinciden en que la autoridad incluye dos componentes: el derecho de mandar a otros y el poder de hacerlo… La autoridad difiere del poder puro en virtud de su derecho de ordenar y esperar obediencia: la diferencia se pone de manifiesto en el lenguaje que se utiliza en las situaciones de autoridad. Palabras como órdenes, obediencia, obligación y deber implican una relación que no está basada simplemente en el poder superior.

En principio, la autoridad en una organización tiene como función guiar, contener a las personas, darles un marco de actuación y satisfacer las expectativas internas y externas de la empresa.

En términos de management, la autoridad está asociada a la idea de liderazgo.

Galbraith identifica tres fuentes principales de poder: la personalidad, la propiedad y la organización. “Una personalidad efectiva obtiene sumisión mediante la persuasión, cultivando el convencimiento, ejerciendo el liderazgo”. El poder de la propiedad o el dinero, es algo que todos conocemos y sobre lo cual poco puede agregarse sin correr el riesgo de caer en lugares comunes.
El carácter distintivo de estas formas de poder han sido complementadas-cuando no superadas- por el poder de las organizaciones.

Cuanto mayor es la cohesión y la coherencia en el comportamiento de los integrantes de la empresa, mayor poder tendrá la organización en su contacto con el exterior.

A veces nuestra propia organización ocupa un lugar que no es el deseado. Esta idea es expresada por Gustavo Soriani en su libro “La Corporación”:
Así como no conozco a ningún empleado al que IBM le haya exigido actuaciones contrarias a su moral, también es cierto que en los negocios no existen reglas de ética comercial que obliguen al vendedor a colocarse en el lugar de su cliente para ver cuál es la oferta que más le conviene. Al revés, el gran mérito de un vendedor es convencerlo de que necesita ese algo que uno vende y que el cliente nunca pensó en comprar.

La distinción entre los intereses de la organización y los de los proveedores es el punto crítico.


La autoridad y el cumplimiento de las reglas

Para algunos la brecha entre ética y negocios es un abismo insalvable. Otros creen que ambas realidades se pueden articular fácilmente.

Para comprender el problema de la autoridad y el cumplimiento de las reglas es conveniente comenzar por el siguiente ejemplo que alude al Presidente Eisenhower, citado por Thomas Schelling.

La teoría tradicional supone a la organización como una maquinaria de precisión controlada por un amo absoluto quien no sólo sabe lo que quiere, a partir de un cálculo inequívoco acerca de qué permitirá maximizar su beneficio, pero que además puede ordenar su decisión para que la organización que comanda la cumpla.

Este problema no sólo afecta a una organización como el ejército o el gobierno. La mafia, un pésimo ejemplo en términos morales, pero un buen caso para analizar en términos de una organización que logra que sus integrantes respeten las reglas internas, tampoco puede mantener estos criterios tan estrictos.

Liderazgo, autoridad y coherencia

En una organización empresarial sana se intenta que los objetivos, el liderazgo y la autoridad se construyan sobre reglas aceptables. Las empresas no están exentas  de incurrir en el problema de la autoridad dividida. Una autoridad dividida, necesariamente implica la existencia de dos sistemas re reglas. Cuando ello ocurre, las consecuencias son negativas.



LAS CLAVES PARA UNA POLITICA DE REGLAS CLARAS.

“Las luminarias morales son aquellos que renuncian
a los placeres comunes y encuentran su compensación
interfiriendo con los placeres ajenos”.
               Bertrand Russell
  
CÓMO DESARROLLAR UNA POLÍTICA DE REGLAS CLARAS EN LA ORGANIZACIÓN

Tomar decisiones éticas es fácil cuando los hechos son claros y las opciones son blanco y negro. Pero es distinto cuando la situación es ambigua, la información que tenemos es incompleta, existen múltiples puntos de vista y responsabilidades cruzadas. En tales situaciones-que los managers viven a diario-las decisiones éticas dependen tanto del proceso de toma de decisiones cuanto de la inteligencia e integridad de quien toma la decisión”.
Kenneth Andrews
Los componentes de un código de ética

Vamos a denominar política de reglas claras al proceso que lleva a producir y aplicar un código de ética sencillo y práctico en una empresa. Esta política tiene como propósito que las reglas finales sean una herramienta para que los integrantes de la empresa puedan actuar en forma coherente en relación a los objetivos que establezca el management.

Este proceso debe tener en cuenta dos cuestiones. La primera, reconocer que las reglas que las personas están dispuestas a cumplir con mayor facilidad son aquellas en cuya creación han participado.

La segunda cuestión se refiere a que las reglas serán utilizadas por las personas en sus actividades habituales y que, por lo tanto, no deben ser enunciación abstracta que no se corresponda con la realidad de la organización. Por eso, definir las reglas tiene que estar relacionado con la actividad de la empresa.

Respecto de las reglas específicas, ellas suelen referirse a cuestiones puntuales, muchas veces relacionadas con la forma de ejercer una función o con un objetivo concreto de la organización. Por ejemplo, el Código Conarco de Conductas y Prácticas de la Empresa, señala en lo que se refiere a los recursos humanos:

En gran medida el éxito de nuestra empresa depende de la posibilidad de combinar y compartir efectivamente todo el talento disponible.
Los jefes deben estimular el trabajo en equipo como medio para obtener mejores resultados.

Las definiciones se utilizan como enunciados aclaratorios de temas técnicos del trabajo o de las mismas reglas. Es habitual hablar de visión, misión, valores y objetivos.
La visión “Es la visualización de una situación futura deseable, que se aspira lograr en un horizonte más bien lejano. La visión compartida, opera como un factor poderoso de motivación para los miembros de la organización.

La misión “Es una síntesis de la naturaleza del negocio. En qué mercado opera la organización, a qué clientes apunta, qué necesidades de los clientes pretende satisfacer.
Según  Lazzatti, “los  valores son pautas de conducta; son principios fundamentales que guían el comportamiento de la organización, como la búsqueda de la excelencia, el cumplimiento de las disposiciones legales, el respeto humano, etc.
En cuanto a los objetivos, señala que constituyen el nivel de aspiración sobre el desempeño.

Veamos el ejemplo del Manual de conducta en los negocios de 3M. Este es un caso interesante porque muestra de qué modo se pueden combinar diversos conceptos hasta aquí mencionados.

Declaración de los valores corporativos de 3M

Todos los que trabajamos en 3M estamos comprometidos a:
  • 1  Satisfacer a nuestros clientes ofreciéndoles siempre calidad y valores superiores.
  • 2Ofrecer a los inversionistas utilidades atractivas a través de un crecimiento sostenido y de alta calidad.
  • 3 Respetar nuestro medio ambiente social y físico:
  •   Atacando todas las leyes y cumpliendo o excediendo las regulaciones impuestas. 
  •   Desarrollando productos y procedimientos que tengan un impacto mínimo sobre el medio ambiente.
  •  Demostrando honestidad desinteresada e integridad total en todos y cada uno de los diferentes aspectos de nuestras operaciones.
4.       Ser una compañía cuyos empleados se sientan orgullosos de pertenecer a ella.

Ahora nos interesa saber cómo podemos desarrollar una política de reglas claras que permita definir un código de ética en la organización.

Primer paso

El primer paso es el compromiso de las máximas autoridades. Esto permitirá que la organización reconozca que se trata de una verdadera prioridad de quienes conducen. Prepare un listado de reglas que tentativamente sean aceptadas por cualquiera de los integrantes de la empresa. Deben ser reglas generales y muy sencillas. Pueden reflejar la misión, la visión, los objetivos, establecer una conducta específica deseada. Es recomendable empezar con un propósito sencillo claramente definido y que permita lograr un resultado.
Una vez que se toma esta decisión, es necesario desarrollar esta política como cualquier otra política en una organización: requiere fijar  el objetivo, planificar, asignar recursos, y definir el equipo responsable de llevar adelante el programa.

Segundo paso

El responsable de desarrollar la política de reglas claras debe preparar un breve documento donde se definen los objetivos del código. No hay ningún inconveniente en tener un solo objetivo así como también es posible tener distintas metas. Es preciso tomar en cuenta que si hay un único objetivo muchas situaciones pueden quedar fuera del alcance del código.
La decisión depende de la propia cultura de su organización. Nuestra sugerencia es comenzar con un objetivo modesto, dado que una vez establecidas las reglas del código, será necesario realizar las verificaciones periódicas, ajustes y cambios. Podemos usar algunas preguntas para definir el objetivo del código. Por ejemplo:
¿Está pensando para enunciar un principio general al que aspira la empresa?
¿Debe reflejar nuestra misión y visión?
¿Se desea indicar conductas concretas que son aceptables o es mejor definir los comportamientos esperados en forma positiva?
A partir de las respuestas a estas preguntas, usted puede redactar un primer borrador de cuáles serían las reglas del código. El objetivo de esta etapa es que usted produzca un documento que refleje las reglas que la organización pretende adoptar.

Tercer  paso:

Existen dos alternativas que se pueden seguir:
La primera a partir de estas definiciones, redactar el código de reglas de informarlo. Puede haber razones de urgencia o de imagen que requieran optar por esta decisión. Para ello puede confeccionar carteles enviar cartas a los proveedores y contratistas, publicarlo en el diario y comunicarlo a sus empleados mediante una circular interna, pidiendo que se notifiquen. La segunda opción implica un proceso de verificación en distintos niveles de la organización. Tiene la ventaja de permitir una mejor comunicación de las reglas, y además de comprobar si efectivamente pueden convertirse en un instrumento práctico para su empresa, sugerimos organizar talleres para trabajar con los miembros de su organización sobre las reglas propuestas. Comunique a toda la organización que se realizará una presentación de las reglas propuestas. Es recomendable que esta invitación esté firmada por el responsable del programa y el gerente general. Es importante que en los talleres esté presentes los máximos niveles de la organización.


3.1.1 Casos concretos del proceder ético en las Instituciones y organizaciones


para este caso se leerá los ejemplos en clase para poder comentar..

13 comentarios:

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